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Éloignez-vous des 4 vices de la décisions:

Élargissez vos horizons.

Confrontez vos hypothèses à la réalité.

Prenez du recul avant de décider.

Préparez-vous à avoir tort.

Des psychologues comme Barry Schwartz ont traité des dangers de la « surabondance de choix » : nous avons tendance à nous bloquer devant un nombre d’options trop élevé.

Une étude classique de Sheena Iyengar et Mark Lepper, de Columbia, s’est penchée sur le comportement des consommateurs dans une épicerie. Un beau jour, le magasin a installé un stand de dégustation avec six sortes de confiture différentes. Les clients ont adoré. Une autre fois, 24 sortes de confiture ont été proposées. Les clients ont aimé encore plus que la première fois. La surprise est venue des caisses enregistreuses : les clients qui avaient eu le choix entre six confitures avaient 10 fois plus tendance à acheter un pot de confiture que ceux qui avaient pu en goûter 24 ! Il était amusant de goûter 24 saveurs, dirait-on, mais pénible de choisir entre elles. Le choix était paralysant.

L'inverse est aussi pernicieux. La plupart des gens et des organisations, quand ils prennent des décisions, ont davantage de chances d’avoir à choisir parmi… eh bien, une seule sorte de confiture. (Je décide si « oui ou non » j’achète cette confiture de fraises.

Il faut veiller aussi à éviter les options factices destinées seulement à mettre en valeur la « vraie » option. Nombre d’agents immobiliers admettent par exemple qu’ils commencent par faire visiter des biens médiocres à leurs clients pour que les logements visités ensuite aient l’air plus attirants.

Cette technique de l’option factice est fréquente en politique, où les dirigeants réclament des choix sans toujours bien évaluer la qualité de ceux-ci. Pour en savoir plus sur la question, tournons-nous vers un formidable praticien de l’art de la manipulation, l’ancien secrétaire d’État (ministre des Affaires étrangères) américain Henry Kissinger.

Dans ses mémoires, À la Maison-Blanche, il évoque un truc bureaucratique classique utilisé sur le président Richard Nixon, qui se demandait quelle politique adopter à l’égard de certains problèmes européens. Le département d’État remit à Nixon un mémorandum comportant trois « options ». Kissinger remarqua que deux d’entre elles étaient manifestement mauvaises. Il ne restait donc qu’un choix acceptable :

C’était le dispositif bureaucratique standard qui ne laisse au décideur qu’un seul vrai choix possible, placé au milieu pour faciliter son repérage. Le cas classique, plaisantais-je, serait de proposer au chef de l’exécutif de choisir entre la guerre nucléaire, la politique actuelle ou la reddition sans condition.

Les psychologues distinguent deux états d’esprit opposés qui affectent notre motivation et notre réceptivité envers les nouvelles occasions : l’un met l’accent sur la prévention et nous oriente vers l’évitement des résultats négatifs, l’autre met l’accent sur la promotion et nous oriente vers la recherche de résultats positifs.

Si nous pouvons faire les deux, rechercher des options qui minimisent les inconvénients ET maximisent les bonnes occasions, nous avons plus de chances de mettre le spectre entier des choix possibles.

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